這則小故事你肯定似曾相識。
有4 個人分別叫做所有人（Everybody），某個人（Somebody），任何人（Anybody），和沒有人（Nobody）。公司有一件重要工作需要完成，「所有人」都被要求去做。「所有人」很確定「某個人」會去做，而且「任何人」也可以做，但是卻「沒有人」把工作完成。
於是，「某個人」很生氣，因為這是「所有人」的工作。「所有人」認為「任何人」也可以做，但是「沒有人」了解，「所有人」是不會去做的。最後，「所有人」指責「某個人」，卻「沒有人」去做「任何人」都可以做的事。
在組織或企業中，人們經常不自覺地陷入上述此種相互推卸責任的惡性循環。好比一場跨部門的brain-storming（腦力激盪會議），一不小心就變成瘋狂的blame-storming（指責、批鬥大會）。
只會推卸責任的組織，絕不可能擁有高績效和執行力，企業更迫切需要的是勇於承擔全責的「當責者」。
「當責」一詞源自於英文“accountability”，根據《當責》一書作者張文隆詮釋的定義，當責者擁有一種能行使“one more ounce”（多加一盎司）的人格特質。不僅是100％傾注心力，更具有110％的專業與自發精神。
遭遇困難時，當責者不會掉入「受害者循環」（victim cycle），反而能正視問題（seeit）、擁有問題（own it）、解決問題（solve it）與著手完成（do it）。
在熟悉如何應用「當責」法則之前，你必須先知道何謂「受害者循環」，才能避免掉入陷阱中。
跳脫受害者6 大陷阱 法國文學家伏爾泰（Voltaire）有句名言：「雪崩時沒有一片雪花覺得自己有責任。」
《當責》書中，詳細整理了美國「領導力夥伴」顧問公司創辦人羅傑．康納斯（Roger Connors） 和湯瑪斯． 史密斯（ThomasSmith）分析遇到問題時，人們6 種典型的「受害者」心態。根據兩人合著的《翡翠城之旅：創造負責任的文化，取得競爭優勢》一書，這6 種典型的特徵分別為：
漠視或否定：「從我的位置看，我不覺得有問題」、「我的研究報告沒有顯示這個問題」。
那不是我的工作：「這不在我的工作範圍內」、「那不是我的部門該做的」。
交相指責：「那些業務根本不懂怎樣銷售我們設計的新產品」；「研發人員開發的若真是顧客需要的產品，我們的業務目標自然就能達成了」。
不知所措、告訴我怎麼做：「你到底要我們聚焦在哪裡？你就直接告訴我怎麼做好了」。
掩蓋尾巴：「我早就警告過你，請看3 個月前給你的電子郵件」。
等著瞧吧：「我們正處於過渡期，時間一過，自然就變好了」。
跳脫以上這些態度或行為的症候群，是個人培養當責的首要基本步驟，但要更進一步，提升團隊執行力，創造高績效組織，身為主管的你，必須對「當責」有更深刻的認知。
先學會當責，經理人才能服眾 西方人常說：“You hold accountable for results.”意謂身為領導者，要承擔一切成果。
換言之，當責是成果導向的，即便經理人無法一一掌握所有變數，卻必須有全盤接受、承擔最後結果的膽識。
著名的「肯寧管理原則」（The Kenning Cardinal Rules of Management）指出：「當責」與否，是評定一位經理人資格的關鍵要素。
要求部屬承當責任之前，主管必須先以身作則，交出成果。張文隆引述美國個人當責顧問約翰．米勒（John G. Miller）提倡的QBQ（The Question Behind the Question）工具，提醒經理人應該時時捫心自問：
1. 縱使資源不夠充足，環境不夠配合，我還可以多做些什麼來改善？
2. 我怎樣把今天的工作做得更好？
3. 我怎樣可以多支持他人？
4. 我可以做什麼來提升貢獻？ 而不是充滿抱怨：
1. 為什麼總是我？
2. 什麼時候才會有人來幫忙我？
3. 誰漏接了球？
除了透過言行在工作上展現當責精神，當然，主管更重要的任務是感染部屬，讓他們也逐步成為當責的工作者。只靠一夫當關，絕對不夠，就像奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）所說的：「成為領導人之前，你是栽培自己；成為領導人之後，你是栽培別人。」
「簡單」教會部屬當責 想培育出當責的部屬，不妨參考由《讓員工負起當責交出成果》作者布萊恩．米勒（Brian Miller）提出的“SIMPLE”流程，透過6 個步驟，建立組織的當責文化。
S（Set Expectation）設定期望：讓部屬清楚知道目標為何。事前釐清得越透徹，愈能降低事後彼此出現認知落差。
I（Invite Commitment）要求承諾：前提是，讓部屬知道達成目標後，對個人職涯及組織的助益，自然願意勇往直前、當責不讓。
M（Measure Progress）衡量進度：運用具體數據比較最後成果和部屬承諾的目標，找出差距，指出未達之處。
P（Provide Feedback）提供回饋：給予客觀建議，共同討論如何解決問題。
L（Link to Consequence）連結後果：當部屬陷入瓶頸，不妨適時提醒他們達標後的獎勵，以及失敗必須承擔的「後果」，強化動能。
E（Evaluate Effectiveness）評估成效：運用有效的方法評估成果，避免多重標準或出現模糊地帶。
另外，Verizon Wireless 公司前執行長丹尼．史崔格（Denny Strigl）在《經理們：現在能聽見我說的話嗎？》新書中，傳授了幾項技巧，其中有3 點可做為補充：
1.善用突擊檢查。出其不意觀察部屬的工作狀況，若一切順利，大可藉機稱讚對方。反之，要是有狀況，也可在他來不及掩蓋錯誤前給予指導。
2.隨時隨地當個「當責教練」。掌握每次與部屬互動，用各種方式傳遞當責的重要性，直到它變成你本能的管理習慣。
3.多用「5 ─ 15 報告」。這是種簡單的回報方式，只花你5 分鐘掌握，而部屬只要花15 分鐘準備。報告內容可包括：工作目標或進度、短期問題、長期議題、改進意見等。讓部屬知道有需要可隨時向你反映。
最後， 套用一段彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）對「領導人」的論述：一個人如能聚焦在貢獻上，對成果負責，那麼不論他多麼年輕，他就是「最高管理人」，因為他為他的整個績效負起當責。
5 種讓部屬難以當責的「無效領導」 一個沒有肩膀的主管，絕不可能教出有擔當的部屬，千萬別犯了無效領導的大忌！
1. 不掃門前雪：部門裡有個麻煩人物，你身為主管卻不想得罪人，遲遲不請他走路，反倒把他調往其他部門，把「門前雪」往別人屋裡掃。
2. 佯裝和平：某個手下戰將自視戰功彪炳，常無視其他同事存在，讓眾人敢怒不敢言。你擔心失去這名戰將，就假裝若無其事，不敢處理。
3. 言行不一：例如，才剛宣布下半年必須緊縮預算，精簡開支，過幾天就自己購買個人用的昂貴器材。
4. 選擇性失憶：明明是自己做的錯誤決策，卻刻意淡化自己在決策中扮演的角色，還找人當代罪羔羊，說服自己都是別人的錯。
5. 輕忽「後續追蹤」：不有效追蹤部屬的工作進度，他們肯定不會負起當責。如果部屬的責任感趨近於0％，你得時時刻刻追蹤；責任感在60％以上，每週追蹤一次；80％以上，每月追蹤一次；趨近100％的員工，只需每季追蹤一次。
資料來源：《The Leader as a Mensch: Become the Kind of Person Others Want to Follow》、《當責》、《從負責到當責》
「當責」vs.「負責」比一比 「當責」與「負責」就中文字義來看，非常類似，但英文卻是用兩個完全不同的字彙指稱：Accountability（當責）與Responsibilty（負責）。「當責原理」中，對二者定義也有非常清楚與嚴格的分野。
當責：成果至上，不管中間有多少困難，一定要交出成果！ 負責：責任只在執行被交付的任務，只要做了，不管結果如何，就算沒有功勞也有苦勞。 區別1：由日本企業經營顧問上原橿夫提出責任只在執行被交付的任務，只要做了， 不管結果如何，就算沒有功勞也有苦勞。
當責：對「自己」和「別人」許下承諾。不只個人盡全力完成，也確實交出令顧客、老闆滿意的成果！ 負責：只對「自己」許下承諾。例如工作滿8小時，就自覺問心無愧，但事實上，答應給顧客、老闆的文件都沒完成。 區別2：由管理與領導學顧問克萊恩（Kraines）提出只對「自己」許下承諾。例如工作滿8小時，就自覺問心無愧，但事實上，答應給顧客、老闆的文件都沒完成。
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