我懂了，六標準差2

我懂了，六標準差2

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前　言 　　

二○○一年夏天，我以米特喬作為《我懂了！六標準差》（The Power of Six Sigma）一書的主角。一開始，我們就看到多年來對公司忠心耿耿的米特喬慘遭資遣，拿著紙箱在辦公室收拾個人物品。但是和老友侯賴瑞午餐時的一席談話，卻令他重現生機。不過一直到最後，我都沒說喬會不會找到另外一份工作。 　　

該書出版後，全世界各地讀者來信和電子郵件如雪片般飛來，從阿根廷、澳洲、印度、義大利、英國到美國都有。大家都想知道「後來喬怎麼樣了？」這讓我了解到：不論種族、宗教，也不管是同事、還是客戶，其實人們還是彼此關心的。 　

　雖然《我懂了！六標準差》和《六標準差設計》（Design For Six Sigma）兩本書講的都是商業策略，可是說穿了，都不脫基本人性：人們會彼此關懷，必須攜手共進。這些都得仰賴流程能力（process power）和人員能力（people power）的結合，缺一不可。在這本書中，米特喬捲土重來，這回他可不是當初的吳下阿蒙，他成了關懷、了解客戶，不斷追求創新的專業人士。 　

　各位手上這本書，是我為顧客而寫的。是的，是為了顧客--也就是大家的財神爺。我倒不指望你們的顧客來讀這本書，不過我希望它能對各位有所啟發，並從而滿足顧客的期望。了解顧客真正心聲的重要性是貫穿全書的重點。我們大多都知道顧客的心聲，但卻不會將其反映在產品和服務上，為顧客創造驚喜的體驗。其實你愈關心人（特別是顧客），所贏得的收穫就愈多。

　　不管公司要推動什麼大案子，都必須和各階層人員有效溝通才可能成功。如果公司不詳加溝通六標準差、或六標準差設計（Design For Six Sigma; DFSS）的理念，那絕對不會收到成效。當世界各地的企業都積極和員工溝通這一套管理哲學時，《我懂了！六標準差》的使命就算是圓滿達成了。 　

　許多企業在六標準差的施行上都非常成功；不過要是碰到瓶頸，我發現他們的問題往往出在公司執行長或執行領導的迷思上。他們以為六標準差純粹是技術人員的領域--這是個嚴重的誤解。另外，大多數的人都以為得先實行六標準差，然後才採行六標準差設計--這也是個迷思。本書將會一一排除這些誤解，讓各位了解其實企業可以同時部署這些流程。 　

　本書談的是如何邁向完美境界，並強調顧客心聲、穩健最適化（Robust Optimization）流程的重要性--這兩種方法論雖然重要，但能正確施行的公司卻是少之又少。就算所謂的專家、顧問，也未能正確傳授這些方法。所以我希望本書能清楚傳達這套理念，讓讀者可以輕易遵循。負責推動這套管理哲學的中階經理人、受惠的顧客、和對六標準差設計的好處渾然不覺、只知花大錢請顧問的執行長，都能從本書獲得豐富的收穫。最重要的是，我希望本書能幫助「我們這些人」--一般員工、工程師、行政人員、和其他非管理階層的職位（免得他們老擔心下個計畫會不會讓自己丟了飯碗），並透過這個過程，協助他們的公司達成六標準差設計的目標。 　

　我希望這本書延續《我懂了！六標準差》的風格，以輕鬆、詼諧的方式簡化這個複雜的主題--讓大家都可以輕鬆地了解六標準差設計。如果全球各地企業因此開始懂得防患未然、和深入了解顧客，那我覺得本書的使命就算是圓滿完成了。

舒伯．喬賀瑞 美國供應商協會執行副總裁 E-mail: subir.chowdhury@asiusa.com

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第1章　靜極思動

　　今天一早睜開眼就覺得渾身沒勁，好像洩了氣的氣球。根本不想起床，也不想去上班。我覺得好像應該做點別的事情--只要不上班，什麼都行。表面上其實沒什麼問題。我太太和小孩都很好，我算是事業有成，在美國食品公司已經做到副總裁的位置，掌管整個美國披薩部門--可是我就是覺得不對勁。我對工作已經感到厭倦，結果連帶的對生活也提不起勁。突然之間，早上起床上班好像成了苦差事。我需要些新的刺激，才能繼續走下去。這是不是表示我該辭職了？換個新工作？還是乾脆退休，追求嶄新的事業生涯？我沒有答案--幾個禮拜以前我根本沒有這些念頭，現在卻想得天馬行空，還自得其樂，這點連我自己也很驚訝。

　　十五年前，我不過是美國漢堡部門郵件收發室的小弟。在公司一路歷練下來，終於在五年前執掌美國披薩，那時候滿腦子都是各式各樣的點子和雄心壯志，而且衝勁十足。那些點子未必都是我自己原創的，不過在商業世界裏其實沒關係，就算是「偷來」的點子，只要自己有本事運用自如即可。我才加入這個部門沒多久，就決定要師法六標準差的管理哲學（這是以顧客為本，改善企業的科學方法），而且果然奏效。短短的時間內，我們便從原本死氣沉沉的連鎖店，搖身一變成為同業當中最閃耀動人的典範。我們的獲利大幅攀升（主要是因為大幅減少成本的關係），客戶滿意度也急速上揚，公司員工離職率則減到最低。

　　我們頓時成了業界英雄，幾乎上遍了所有的商業刊物，甚至還登上《時代》雜誌的封面。「披薩王」，《時代》雜誌的封面上這麼寫道：「侯賴瑞為公司立下典範，將同業遠遠拋在後頭。」這段期間我們真的很風光，所有的事情都很新鮮，幾乎沒有什麼是不可能的。三年後我們還是荷包滿滿，客戶和員工也還是很滿意，而且一般來說生意實在很好。不過我今天早上眼睛一睜開，腦子裏突然閃過這個念頭：「和三年前比起來，我們現在根本沒有任何進步。」

　　ＯＫ，我承認光是守成、避免失誤，畢竟還是不夠。當我看公司的營收、獲利或顧客滿意度指標（Customer Satisfaction Index; CSI）之類的數字時，赫然發現這些數字根本沒有一點進步。這就令我擔心了。我們在短短的時間內急速竄起，可是怎麼三年來都停滯不前？我們要怎麼突破？我呆坐在床邊，這些想法像是一噸重的磚頭砸在頭上；面對一成不變的日子，心裏感到極度恐慌。我覺得自己好像某個甜甜圈的電視廣告裏，那個神情恍惚、不斷重複「該做甜甜圈了」的廣告人物。工作對我來說，和永無止盡地做甜甜圈已經沒什麼兩樣了。 　　

我拖著疲憊的步伐走到浴室、衣櫃、到早餐桌，然後拿著咖啡杯鑽進車裏、上路。那時候心裏真的覺得這可能是最後一天上班。就好像打噴嚏一樣，這樣的念頭一鑽進腦海，就無法擺脫。我下定決心，除非有什麼從天而降的意外令我改變心意，否則我會在今天遞出辭呈。原本鬱悶的心情，頓時豁然開朗。

　　我在調整收音機頻道時，突然聽到熟悉的聲音：「我們要為顧客重新塑造咖啡的體驗，而不是單單開設咖啡館而已。」早晨節目的受訪來賓這麼說道。我吃驚地大叫：「是米特喬！」然後才發現自己在自言自語，不禁啞然失笑。米特喬是我在美國漢堡的老同事，我們二十年前曾在郵件收發室共事過。他為美國漢堡打拼了十五年，但在五年前被公司資遣，結果還得在警衛監視之下收拾東西走路。他被資遣當天就打電話給我說要一塊用午餐，他那時真是意志消沉到了極點。 回顧六標準差

　　我們共進午餐時，我向他介紹了六標準差的理念，徹底扭轉了他對工作（包括他的未來）的看法。在此我不再贅述細節，各位對六標準差可能已經非常了解，不過基本上，六標準差這一套管理哲學的重點在於消除錯誤、浪費、和重做的可能性。大部分的管理計畫都是著重於「攻」：從產量、行銷方面下工夫；不過六標準差則側重在「守」：專注於既有的規模上，但要做得更好，而且減少錯誤。 　　不過在此我得澄清，六標準差並不是一般的泛泛之論，而是一套評估進度的衡量標準，內含一套解決問題的策略方案，最後將使顧客滿意度和企業利潤都有顯著的提升。它也能教育員工，使用科學化的方法改善工作瓶頸，而且將成果保持下去。在我繼續說下去之前，先解釋一下六標準差的意思，好讓大家都可以了解。「Sigma」是希臘字母「σ」，表示標準差（standard deviation），也就是衡量過程當中的變異性。標準差的數值愈高，瑕疵就愈少--六標準差幾乎已達完美的境界。如果你公司只有一標準差，那表示每一百萬次有大約七十萬次瑕疵的機會，也就是每百萬次的誤差數（ＤＰＭＯ）為七十萬次。一標準差表示你每次做對的機率只有三○％；除了洋基隊左外野的球員之外，這樣的績效恐怕不管是誰都無法接受的。如果你是屬於二標準差，那麼表示每百萬次大約有三十多萬次的瑕疵。換句話說，你的打擊率大約是七○％。

　　一般公司運作大概都是介於三和四標準差之間，也就是每一百萬次分別會有六萬七千次和六千次瑕疵產生。如果你的運作是三‧八標準差，這表示你的良率是九九％。大多數人大概都以為這已經幾近完美，不過事實上，九九％的成功率相當於每小時會有兩萬封郵件遺失，每個禮拜有五千個手術失敗，或主要機場每天有四場意外發生；這樣的失誤機率是一般大眾絕對不可能接受的。所以應該盡可能達到六標準差的水準。誠如我那天向米特喬所說的，六標準差能提供一套結構、基礎和紀律，讓你可以根據簡單的統計數據嚴謹地做出決策。這也能讓你獲得最大的投資報酬率，並充分發揮才能報酬率（Return on Talent）。 喬找到工作了

　　我剛跟喬提出六標準的理念時，他根本聽不進去；他已經歷過太多的商業計畫，所以對此抱持高度的懷疑。不過我們用完午餐時，他的態度卻有一百八十度的大轉彎。說六標準差徹底扭轉了喬的生涯規畫可一點也不誇張，你要是問喬，他可能會說六標準差改變了他的一生。

　　那天他踩著輕盈的步伐走出餐廳。當然，未來還是個未知數，那天晚上還是得告訴家人被資遣的壞消息。可是他覺得凡事都會否極泰來，雖然這要花些功夫和使些手腕，可是後來他的確一切都很順利，而且完全超出了大家的想像。

　　喬沒有因為資遣就意志消沉，到處瘋狂地找工作，而是對想從事的工作深入進行研究（此舉頗為大膽，畢竟，那時候是人求事，而不是事求人的環境）。他希望找到能讓他充分發揮才能的公司。這樣一來，他會在未來前景的激勵下全力衝刺，而公司也會慶幸自己的眼光。

　　喬好整以暇的找工作，而這種嶄新的態度的確奏效。他後來和四家公司面談時，呈現出自信、衝勁、而且有前瞻性的形象，而不是剛被掃地出門、喪失鬥志的中年主管。喬的遠見是其他求職者所缺乏的，對於剛丟了工作的人而言，這的確很少見！這四家公司中有三家都決定僱用喬，他還在考慮應該為哪家效力時，我正好打電話給他。

　　我跟他說美國披薩剛好有個職缺；這個職位比我低了好幾級，而且薪水也稍微低於另外兩家公司，可是喬還是決定接了這個工作。幸好那時候他已經找到工作了，我才能跟上司爭取要僱用這個剛被美國漢堡掃地出門的人。

　　他在美國披薩的工作表現非常出色，很快就獲得升遷，不但以六標準差為公司省下大筆費用，還讓我沾光！我給他很多的責任，但也給他足夠的自主性，沒有時時在後頭盯著。最重要的是，我希望他能成功--可能是因為我們昔日的友誼，不過我想這可能是六標準差的影響（員工表現得好，經理人也能獲得肯定）。喬曾跟我說過，他在美國披薩兩年的時間，在管理方面學到的心得遠遠超過在美國漢堡十五年的歲月。

　　喬很開心，他老婆、小孩也很高興。那可能是他人生中最美好的時光，而且他也覺得自己對團隊有很重要的貢獻--這是每個人都需要的感覺。

　　那時候我們都以為我會升到母公司（美國食品公司），擔任主管的工作，那喬就有機會接任我在美國披薩的位置。不過人算不如天算，後來的發展完全不是那麼一回事。 喬的新工作

　　喬還在美國披薩服務期間，曾和家人一塊兒到義大利度假。他太太老早就想去義大利--她在佛羅倫斯有親戚--不過他們還是等到小孩夠大後才全家一起成行。當然，小孩愛極了當地的冰淇淋、運河、和海灘，太太則忙著逛街血拼和參觀博物館。不過令喬流連忘返的卻是義大利隨處可見的咖啡館。

是的，咖啡館。我從來沒去過義大利，不過喬跟我說，義大利人喝咖啡的態度和我們截然不同。現在回想起來記憶已經很模糊了，不過才幾年前，快餐店、甜甜圈專賣店、甚至加油站裏便利商店的咖啡機不管噴出來什麼，我們美國人都照喝不誤。當然，這種咖啡沒什麼特別的，更別提什麼體驗了。

　　可是義大利人卻願意花兩三倍的價錢品嘗高品質的咖啡（更好的咖啡豆、更濃郁的咖啡香、更多的口味）；這兩者之間的差異令喬深感驚訝。義大利的咖啡館會讓客人好整以暇地細細品嘗，不會為了賺錢而催促客人趕緊離開。客人可以閱讀書報、和朋友聊天，享受偷得浮生半日閒的快意。喬和家人在義大利的期間，每天老婆一出門逛街，他就到咖啡館報到；當假期將盡時，他對當地咖啡館的癡迷已到了流連忘返的地步。

　　不過幸好喬回國後不久，美國食品公司總部就決定進軍咖啡市場，成立名為美國咖啡的新部門。公司的想法是，美國披薩和美國漢堡兩個部門花了大把鈔票向外採購咖啡，這筆生意何不自己來做？的確，何不自己做？當然，公司需要經理來負責這個新單位的營運，所以開始徵詢高階主管的意見，請大家推薦適當人選。我推薦了喬，當然，這麼能幹的左右手我實在不願意他離開。長話短說，公司一看到喬對義大利咖啡（和對六標準差）的狂熱，便立刻要他執掌美國咖啡的業務，這個位置要比他在美國披薩要高一級。

　　這時候喬陷入了兩難。當他問我應不應該接下美國咖啡的重責大任時，我回答說：「當然應該！」我承認，要是自己可以調回美國食品，我是希望喬能繼任美國披薩副總裁的位置；不過我到底能不能升遷，實在是個未知數。我不希望喬一直等下去，到時候就算有雄心壯志也會被消磨殆盡了。我並補充說，如果他在美國咖啡表現得好，假以時日執掌美國披薩（或其他單位）的可能性也會大增。

　　「而且誰知道？」我說，「搞不好你比較喜歡那邊的工作。自己從頭搞會比較刺激--這點你得相信我。」

　　結果無須多說，喬當然接下了美國咖啡的工作││他還跟我說我當初說得對：自己從頭搞出一個名堂會刺激得多！美國咖啡為了打開市場而面臨諸多困難，公司得說服美國大眾喝咖啡應該這麼喝才對，不過事實證明一切的努力都是值得的。現在美國咖啡已經是業界龍頭││而且是美國食品公司所有業務單位中最賺錢的，甚至凌駕美國披薩！我和喬分別執掌公司兩大部門，結果愈來愈沒時間聯絡。不過當我在收音機上聽到他的聲音，整個人猶如大夢初醒，我打定主意一到辦公室就要打電話給這個老朋友。管它的呢，如果我真的要辭職，得先跟這個老朋友打聲招呼才行。

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第2章　咖啡時間

　　我準時在九點到達喬的辦公室，這樣我們在去店裏之前可以先敘敘舊。跟平常一樣，喬的穿著非常得宜；這一點他倒是實至名歸--典雅、有格調，但不會過於招搖。他看起來很快樂、態度輕鬆、很有精神--就跟五年前的我一樣。我在喬辦公室裏無意間瞄到鏡中的自己，卻看到截然不同的景象。我已經兩鬢斑白，臉色一片蒼白。跟喬比起來，我看起來真是一臉疲憊。我眼中的光芒已經消失，而且我覺得自己的反應也比喬遲緩得多。

　我開始懷疑喬叫我到他這裏，是為了展示他的辦公室，讓我感受一下他們工作環境中愉快的氣氛。這當然不是幸災樂禍，喬不是這樣的人；而且再怎麼說，我的辦公室要大得多，而且更豪華。我覺得他只是想讓我知道他已成就了些什麼。「很不錯嘛，朋友，」我邊說，眼光邊掃過他辦公室裏的擺設。「這全是拜你之賜，大師，」喬回答說，「我人生中最潦倒的那天，要是沒有你灌輸我六標準差的理念，我也不會有今天，這個部門也不會有這樣的規模。」我們接著談到自己的家人、最喜歡的足球隊、和幾個共同的朋友，然後下樓去喝咖啡。

　　喬為我開門，迎面而來的是撲鼻的咖啡香。我問他，「我們坐哪？」以為他們會安排座位。「你喜歡坐哪就坐哪，」喬這麼回答，「顧客說他們喜歡這樣。」

　　「如果我們全部坐在同一區，服務生不會抓狂嗎？」 　　「絕對不會，」喬回答說，「我們決定跳脫傳統的方式，以游牧系統（Rover System）來取代以往分區的方法。顧客可以自己選擇想要的位置。你絕對不會聽到服務生說：『對不起，這不是我負責的區域，我去叫您的服務生來。』因為這兒每個服務生都會為您服務！」

　　「很有道理，」我這麼說道，「你說得對，其實顧客才不在乎服務生的工作內容是什麼，他們只想盡快獲得想要的服務。」

　　「賓果！這也是我們想要達成的目標：不論顧客想要什麼，都得設法滿足他們的需求。」喬說。

　　這時候有個服務生來到桌邊。「哈囉，喬。你這位朋友是誰？」她這麼問道。

　　「哈囉，珊卓拉，」喬回應說，「這位是賴瑞，以前和我在美國漢堡共事的老朋友。」

　　我可以感覺到他接下來要說我是負責美國披薩的執行副總裁，不過我暗示他不要說出我的頭銜。賴瑞行事向來謹慎，這也是令我佩服之處。

　　「哈囉，賴瑞，我是珊卓拉。」 　　「哈囉，珊卓拉，很高興認識你。」 　　「你們想要喝點什麼？」 　　「嗯，你一定知道我要什麼。」喬回說。 　　「沒問題，米特先生，拿鐵馬上來。」 　　「那您呢？」 　　「嗯，珊卓拉，你最喜歡哪種咖啡？」 　　「喔，摩卡咖啡很棒。不過如果你選喬最喜歡的拿鐵準沒錯。」

　　喬緊接著開玩笑說，「馬屁拍得很好，珊卓拉。」我們全都笑了起來。 　　「喔，但願如此，」珊卓拉笑著說，「您要選哪一種？」 　　「請給我拿鐵和一份司康餅。」喬說。 　　「我要摩卡，」我說，「這是你推薦的。」 　　「還要別的嗎？」 　　喬看著我，我搖搖頭。「那就先這樣吧。」喬說。 　　「好的，我去替你們送上來。」珊卓拉說完便離開。 　　

「很棒的服務，」我說，「當然，做主管還是有好處的。」 　　喬笑了起來，「嗯，或許吧。不過老實說，不管是誰，在這兒都能獲得同樣的服務。你剛才的體驗可不是偶然。我們為了僱用、訓練、和留住最好的人才，著實花了很大的心力；團隊合作和優良的表現都會受到公司獎勵。我很高興我們店裏的服務的確要比其他咖啡店高明。」

　　「我想是吧，你是怎麼辦到的？」 　　「喔，我們可以待會兒再談。」喬說。就在這時，珊卓拉端著我們的餐點過來。「拿鐵是喬先生的，摩卡咖啡是賴瑞先生的，」她邊說邊把杯子擺在可愛的杯墊上。「肉桂棒是給您的，喬先生；另外這巧克力棒則是賴瑞先生的。」 　　「貴賓待遇嗎？」我問道，心裏想著總算逮到你了││這分明是給部門主管的差別待遇。

　　「賴瑞先生，別往臉上貼金了！」珊卓拉開玩笑地說，「我實在不想告訴你，可是我們每個顧客都能享受這個服務。」 　　「這是為什麼呢，珊卓拉？」喬問道，暗示她說出他們的廣告詞。 　　她回答說，「因為他們說喜歡這樣，這就夠了。」 　　「喔，是的，」我說，「的確很棒。」 　　「事實上，這個口號是我們這兒的服務生茱莉想出來的，」珊卓拉解釋說，「我們一聽就很喜歡，這的確有道理，所以也跟著說。現在我們不管做什麼都是根據這個原則。」 　　「我們絕對不做顧客不喜歡的事情，也是出於這個道理。」喬進一步解釋說。

　　「對我們而言，這原則很簡單。只要是顧客喜歡的事情，我們都會去做。如果他們不喜歡，我們就不做。如果他們並不在乎，那我們也不去做。如果我們推出的計畫無法為真正在乎的顧客帶來什麼好處，那我們就放棄。不管他們喜歡什麼，我們都盡力去辦到，而且要求自己要做得更好。這也是為什麼以往被視為尊榮待遇，現在會成為美國咖啡每一家分店的標準程序。」喬總結說。

　　「嗯，」我說，「對你們而言，這不只是個口號而已。」 　　「但願如此，」喬說。當珊卓拉趕去招呼另外一桌客人時，喬在後頭喊道：「謝謝，珊卓拉！」 速度和加速度 　　「你的摩卡咖啡怎樣？」喬問道。 　　「一級棒！」我說，高腳杯裏的咖啡香味撲鼻而來，每啜飲一口都是無比的享受。

　　「我得承認，我實在太忙了，否則應該常來品嘗這兒的咖啡。我總是在甜甜圈速食店的得來速（Drive thru）窗口買寶麗龍杯裝的咖啡。」 　　「看，你損失的可大了。」喬開玩笑地說。 　　「的確沒錯！」我說，「這兒的咖啡真是棒透了！咖啡香醇濃郁，巧克力也是，但又不會壓過咖啡的味道。你是怎麼辦到的？」 　　「很棒的咖啡豆和巧克力！」喬回答說，「還有，水質也很重要。人們老是低估了它的重要性。不過這些可以稍後再講，我都忘了和你聊聊工作上有趣的事了。」 　　

「嗯，最近其實沒那麼有趣。」我回答說。這個開場白讓我有機會談談最近陷入的低潮。 　　「為什麼？」 　　「喔，很多原因，」我說。「別誤會，美國披薩好得很，我也沒有丟掉飯碗的危險……」 　　「不像幾年前某位美國漢堡的前任經理，對不對？」喬開玩笑說，消遣他自己幾年前被資遣的往事。 　　

「天啊，好像是好久以前的事了，對不對？」 　　「的確，感謝上帝！」喬說。「時間的確過得飛快──生活充滿樂趣時，根本不會感到時間的流逝。」 　　「這可能正是我的問題，」我說，「最近日子過得實在無趣，不像以往充滿了衝勁。喬，情況實在很糟糕。老實說我今天打算遞辭呈。」 　　「哇，真的？」喬回答說。「真是意外，這到底是怎麼回事？」 　　「嗯，原因其實很多。」我說，「不過主要的原因很簡單：我覺得自己做不好。我們沒有進步，而且樂趣也消失了，我也不知道為什麼。」 　　「你覺得呢？可能是什麼原因？」喬問道。 　

　「這就是我想和你談的原因，說不定你可以幫我釐清頭緒。」 　　「讓我們從頭開始，」喬說。「五年前你對美國披薩和六標準差還是充滿熱情，你的工作出現了什麼變化嗎？」

　　「其實也沒有，」我說。「我們的業績還是很好，而且我的績效也很不錯。可是感覺就是不一樣，以前的那種新鮮感已經沒有了。我們好像一直在重複，沒有繼續進步。雖然沒變差，但也沒變得更好。」 　　「我懂了，」喬說。「停滯不前」。

　　「是的，差不多就這樣。」我說。「我們的利潤還是很好，可是過去五季沒有任何進步。我們員工的流動率很低，可是也沒有繼續下降。公司股價、顧客滿意度、我們的聲譽，都是同樣的問題：雖然不錯，但沒有繼續進步。」

　　「佛洛依德說過，『不管你有多快樂，你都會自我調整，希望能更快樂。』如果你年薪漲到五萬美元，那當然很棒，你一定會很高興。可是過一陣子之後你就會覺得理所當然，希望有更多的薪水。如果後來薪水加到十萬美元，你當然會欣喜若狂，可是同樣的，你會習慣這樣的薪資水準，接著會想要更多。我們不但要速度，更要加速度。不管速度有多快，如果沒有持續加快，那感覺上就好像原地踏步一樣。」

　　「應該就是這個原因。」我說，心裏慶幸有這麼一個值得信賴的朋友可以說說心事。「這種一直停滯不前的感覺真的很煩。」 　　「是不是好像被藤蔓纏住，動彈不得？」喬面帶笑容地問。 　　我又笑了起來──好幾個禮拜（說不定是好幾個月）都沒這樣開懷地笑過。「恐怕如此！你是怎麼擺脫這些問題的？你們好像不斷地向上爬！」

　　「在我回答之前，我能不能問你一個問題？」 　　「當然可以。說吧。」 　　「你們標準差在什麼水準？」 　　「我們大約在五‧○標準差。」我說。 　　「所以說你每百萬個機會中，還是有兩百五十個錯誤囉？」喬問道。 　　「是的，」我說。「當然，這已經不錯了，至少比競爭對手強。而且我們花了不少時間才達到這個境界。」 　　「的確是，」喬回答說。「可是停在這個境界也令你抓狂，對不對？」 　　我笑著說：「對，沒錯。五年前和你共進午餐以來，我們就一直原地踏步。你怎麼知道我們停滯在五標準差？難不成你有眼線可以通風報信？」

 五標準差的障礙

　　「不，這不過是預料中的事，」喬解釋說，「最優秀的人才也會碰到同樣的問題。賴瑞，五年前多虧你向我解釋六標準差的理念，並讓我了解六標準差的運作方式，令我深受啟發。美國咖啡在草創階段，從煮咖啡、招呼客人、到財務方面，我們都靠著六標準差消除了許多錯誤。在這個過程中，我們不但士氣大增，顧客滿意度和獲利也都達到理想的目標。重要的是，我們都知道要是沒有六標準差，這兩個單位根本無法達到今日的規模。不過我發現，光是用六標準差的概念，根本無法超越五標準差的水準。」 　　「從這個名稱看來，還真有點諷刺。」我說。 　

　喬面帶微笑的說：「的確，我們都知道許多企業靠著六標準差創造了令人驚艷的成果，可是就算最頂尖的企業，也衝不破五標準差這個障礙。馬拉松選手在起跑大約二十哩後也會面臨類似的瓶頸。你為了突破五標準差而撞得頭破血流，但仍不得其果，我想這才是真正讓你感到氣餒的地方。」

　　我點頭說：「的確沒錯。我們老是獲得同樣的結果，不論結果有多好，都激不起我的興趣。這讓我覺得使不上力，甚至覺得無用。如果你帶領的船艦老是在原處打轉，哪裏也去不了，那有什麼意思？我覺得公司就算沒有我也沒什麼差別，照樣可以自動運作。」 　　「我了解你的感受，」喬說，「兩年前我也碰到一模一樣的問題，那時候美國咖啡達到五標準差後，不管我們多麼努力，就是無法突破。」

　　「你覺得這是為什麼？」我問道。 　　「問得好，」喬回答說。「我想有幾個原因。在商業的世界裏，如果你專挑低懸的果實來摘，那收穫必然有限（也就是說設計一些六標準差專案，讓最浪費成本的地方獲得改善，為公司節省大筆費用和贏得顧客滿意。遲早你得面對更艱困的挑戰。」 　　「那你們當初是怎麼突破的？」我問。 　　「我們回歸六標準差的精神，剛好讓我碰到了突破的契機，」喬說。「你想聽聽嗎？」 　　我笑了起來。「你開玩笑嗎？我都快淹死了，丟個救生衣來吧！」 　　「好吧，我欠你的。」喬說道。「誰知道呢？說不定就像我們五年前共進午餐一樣，這回我們喝完咖啡後，你也會精神百倍。」 　　「天啊，但願如此！」

　　「ＯＫ，」我說，「讓我們開始吧。」 不光是工程師的工作 　　「這雖然叫做六標準差，」喬說，「可是如果公司執行六標準差，能到達的境界有限──就像你五年前那頓午餐時所說的。公司若想達到更高的效能，就得採取一套叫做『六標準差設計』（DFSS; Design for Six Sigma）的計畫。」

「啊，沒錯。」我說，印象突然鮮明起來。「那時候我剛準備研究六標準差設計，可是一忙就忘了，現在也想不起來當初為什麼會放棄。」 　　「嗯，讓我猜猜看。」喬說。「你每天忙著解決問題，根本沒有時間深思自己走向何方。」 　　我自嘲地說：「肯定是這樣。光忙六標準差本身就夠我們煩的了。這就好像騎著越野車登山，忙著踩腳下的踏板，根本無暇看路。」

　　「這比喻好，」喬說，「我要偷來用！」 　　「盡管用，」我大方地說。「現在我想複習一下，六標準差設計是不是工程師專用的？」 　　「嗯，工程師也可以用，」喬說，「這個名詞往往令人誤解，一聽到『設計』這兩個字就以為是工程師專用的。並非如此！如果用『開發』這個字眼可能比較恰當，不過當初這個專有名詞也不是我取的，我只是用而已！」 　　「一開始，」喬說，「如果你抱持著開放的心胸來看『設計』這回事，就可以知道這並不是工程師的專屬領域。每個人都可以設計。我們的工作未必是為我們而設計的，不過我們可以設計執行的方法。」 　　「阿門。」我說。 　　喬笑著說道：「我幾乎都忘了當初你跟我介紹六標準差時，自己有多麼頑固！」 　　「你那時沒有做好心理準備，」我好心地說。「不過現在看來，你真是脫胎換骨。」 　　「沒錯，」喬說。

「嗯，讓我們回到『設計』的主題。不管是誰、在公司頭銜是什麼，只要是在工作，都是在設計。舉凡專案、流程、簡報、報告和計畫，我們都得設計。我深信每天工作當中幾乎所有的活動，都可以成功、有效地應用六標準差設計。」 　　「譬如說？」 　　「喔，不勝枚舉！」喬說。「你可以運用六標準差設計，一夕之間設計出更有成本效益、完美的交貨系統。要不，你也可以為公司設計更有效率地內部郵件系統，減少送錯郵件的問題；或是更好用的簡報軟體。以我們來說，這意味著設計更順暢的工作流程、更好的菜單、為顧客設計更棒的點餐組合。美國咖啡之所以深得顧客喜愛，不分區的服務制度是很重要的關鍵，而這正是六標準差設計的功勞。我要說的重點是：設計再也不只是工程師的事情而已。」

本章摘要：

　一般企業執行六標準差，能到達的境界有限──公司若想達到更高的效能，就得採取一套叫做「六標準差設計」（DFSS; Design For Six Sigma）的計畫。 　

「設計」並不是工程師的專屬領域。每個人都可以設計。我們的工作未必是為我們而設計的，不過我們可以設計執行的方法。

　你只要是在工作，都是在設計。每天工作當中幾乎所有的活動，都可以成功、有效地應用六標準差設計。

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第3章　關鍵差異

　　「我懂了。」我說。「不過既然我們已經有了六標準差，幹嘛還要六標準差設計呢？」 　　「就算公司使出全力，頂多能達到五‧五標準差的水準；可是這個過程滋生的成本會愈來愈高，到頭來等於白忙一場。這也是為什麼奇異（General Electric）、聯訊（Alliedsignal）、開拓重工（Caterpillar）等企業對六標準差設計如此重視，所投入的金錢、人力和時間，與當初施行六標準差不相上下。」

「當然，我們美國披薩已經施行了六標準差，」我說，「不過我好奇的是：如果我們沒有施行六標準差的話，是不是要先進行六標準差，然後才能進行六標準差設計？」 　　「問得好，」喬回答說，「許多企業領袖把六標準差設計視為六標準差的延伸，這第二步完成後，公司的潛力才能獲得充分的發揮。事實上，六標準差設計受歡迎的程度不下於六標準差，六標準差所及之處，六標準差設計都跟著出現──不過在某些情況下，應該先施行六標準差設計，然後才進行六標準差。六標準差不是六標準差設計的先決條件。事實上，六標準差設計根本無須仰賴六標準差。」

　　「這麼說來，六標準差和六標準差設計究竟有何不同？」 　　「嗯，讓我們先看看六標準差，」喬回答說。「你我都知道，六標準差背後的理念很簡單：了解為什麼會漏水，哪裏漏水，然後從根源解決問題，而不是為了堵住漏水而疲於奔命。不過六標準差只是改善產品或流程的設計，而不是從設計這個根源著手。」 　　「繼續說下去。」我說。 　　「ＯＫ，」喬說。「六標準差設計是從產品或流程的『設計階段』徹底消滅出錯的可能性，而不是從品質管制階段、或生產階段著手。六標準差的重點在於改善現有的設計，六標準差設計則是創造更新、更好的設計。」

　　「好，我有興趣了，」我說，「不過你得詳加說明才行。」 　　「六標準差設計和六標準差之間的差異，用一般的說法來比喻，就像調整引擎和買個全新的引擎、修補褲子和換條新褲子一樣。如果咖啡很苦，那你會選擇更好的咖啡豆來改善，而不是等煮好咖啡後才加一大堆的奶精。六標準差設計從零開始設計產品或流程，務求達到零錯誤的境界，而不是針對已經存在的產品或流程不斷地『除錯』（當然再怎麼除，也不可能根治）。這種做法取代了以往常見的試誤法（Trial and Error），由於成果更加簡潔，因此事後修補的需求也會大幅減少。」 　

　「喔，」我接口說，「從一開始就付出代價，投入時間和努力，事後就可以輕鬆許多。」 　　「的確！」喬說，「在我進美國食品的郵件室工作之前，曾經做過木匠。那時候我老闆常耳提面命說：『描兩次再切下去。』而這也正是六標準差設計的真諦：從一開始就做正確。如果設計或流程從頭就有瑕疵，那麼接下來的修修補補會讓你疲於奔命。這也是為什麼光靠以往的六標準差，不能突破五標準差的瓶頸。」

　　「嗯，我開始了解我們為什麼無法突破了。」 　　「喔，我還沒說完呢！」喬說，「我從六標準差設計了解到一個道理：改善品質不能靠製造這個階段，製造的過程只會讓品質下降，而不是提升。所以我們在著手生產之前，得傾全力確定設計完美無瑕才行。」 　　我說：「舉個實際的例子吧！」 　　「好，」喬說，「就拿汽車來說；電腦上的汽車設計看來總是那麼完美，可是當進入生產階段，工人敲敲打打之下，成品頂多能吻合電腦的設計，不可能超過它。而就我們所知，很少有成品能符合理想的。重要的是在設計的階段，不管是車體還是製程，從一開始就消除瑕疵出現的可能性。這也是六標準差設計的目標。」 　　「我覺得很有道理，」我說。「準備食譜時多花些時間和心力，成品從烤箱出來後，才不用費力去掩飾錯誤。不過，這聽起來好像只有製造業才適用六標準差設計。」 　

　「不是這樣的，朋友，」喬說。「以上所說的都可以應用在流程上，從簡化加油站作業流程，到我們店裏招呼客人的方法都可以用六標準差設計。有了六標準差設計，你可以從流程的設計階段就進行除錯，免得事後為了解決問題而疲於奔命。」 　　「我同意，」我說，「所以，六標準差能讓我們修補破洞，可是六標準差設計能讓我們從一開始就設計出不會破的東西，不但功能更強，而且更節省成本，對不對？一個是從上游著手，防範問題的出現，另外一個則是在下游解決問題。」 　　「正是如此！」喬說，對我這麼快就領悟感到欣慰。

「簡而言之，六標準差可以修補短期的問題，但長期的問題應該運用六標準差設計。用房子來比喻你的公司，那就好像：大多數的商業計畫都是著重在堵住、修補漏水的水管，六標準差會檢驗流程，從中發現原來問題出在水龍頭或是焊接品質不良，並將其置換。至於六標準差設計則會更進一步，從安裝系統之前的設計階段著手──這樣日後不用修理、也不用重新設計，就能達到六標準差的品質。」

　　「當然，漏水的水管只是比喻而已，」喬說，「不過所有的公司都必須以客為尊，當然了，了解如何取悅顧客可說是所有企業致勝的關鍵。許多公司根本不肯花時間和精力去了解顧客到底要什麼。透過六標準差設計，我們可以找出顧客真正的需求，並利用這些資訊來滿足他們的渴望。不論是外部顧客（譬如來買咖啡的客人）、還是像珊卓拉這樣的內部顧客，都可以適用。」 　　「ＯＫ，我應該是懂了，」我說。「六標準差設計是一個事先淨化產品或流程的方法！因為你在設計時就得考慮到結果，也就是要讓顧客滿意。」 　　「對，正是如此。」喬說，「我覺得你已經懂了！」

　　「不過我得說，這聽起來好像很繁複；說不定比六標準差專案還要困難，」我說，「在公司每個業務面都展開六標準差設計專案，難道不用花大錢和投入龐大的心力嗎？」 　　「別擔心，」喬說，「幸好，並不是所有的公司活動都得達到六標準差的績效。不過以汽車和飛機之類的產品來說，能不能達到六標準差可是人命關天的事，這時候就得靠六標準差設計的力量。高科技或像我們這種服務業競爭得非常激烈，顧客的要求愈來愈高，面對與日俱增的挑戰，業者得靠六標準差設計來贏得青睞。」

　　「我們在美國咖啡不會事事都要求六標準差，」喬說，「你得自己判斷哪些地方需要改善。譬如，你可能已經注意到我們好像人員過多。如果你想談的話，我們待會可以回到這個議題。我們每杯咖啡要價四美元，既然如此，我們就得強調服務，不能對人事成本太斤斤計較。服務生人數多，送餐才夠快，顧客絕不用多等。」 　　「好主意！」我說。 　　「其實，」喬坦承，「我這個靈感是來自賭城拉斯維加斯。『二十一點』的抬子總有一兩個空著，只要想玩的顧客絕對不用等。這是有道理的：顧客送錢上門為什麼還要等？所以，我們的咖啡品質和服務都達到六標準差，但不會對人事成本斤斤計較。當然，如果沒有顧客的話，他們還是有工作要做。不過我待會再談這個部分。」 　

　「不過絕大多數的企業，只在『設計』這個部分投入五％的預算，可是問題是，設計攸關著產品七○％的成本──部分原因是八○％的品質問題，都是無意間設計到產品裏去的。以政府合約為例，會撥出百分之三十到四十的預算來進行產品測試和修正──這是亡羊補牢的做法。想想看，這等於還沒開工就已經認定屆時需要三分之一的預算來修正有問題的地方，另外三分之二的預算則是用來製造問題。一開始就先規畫好測試以及修正，那麼進行到最後，幾乎一定會這麼做。為失敗的結果作準備，最後必然會得到失敗。」

　　「六標準差設計顛覆了這些舊式的思維，」喬補充說，「六標準差設計強調嶄新的設計，所以日後檢驗、測試以及修改的必要也大幅降低。舊的方法之所以進行得如此緩慢、昂貴，和木匠所說的『累積錯誤』（occrued error）是一樣的道理：當你在打地基的時候，可能在測量上出了問題，然後隨著房子越蓋越高，這些問題也跟著不斷膨脹。等你蓋到屋頂的時候，問題終於爆發出來，令你不得不放棄原定計畫，找個可以勉強適用的方法。這樣的權宜之計或許可以讓你度過這個關卡，可是日後卻得面臨屋頂漏水或崩塌之類更頭痛的難題。」

　　「我就有棟老房子，我了解你說的意思！」我說，「有時候我都覺得乾脆把那棟八十年的老房子剷平，重新再蓋一棟新的說不定還比較便宜。」 　　我們兩個都笑了起來。「的確，」喬說，「公司若未採行六標準差設計，那麼當問題爆發出來的時候，出面搶救的『救火員』就成了全公司的英雄；不過事實上，注重『防火』的人才是真正的英雄。防火這項工作或許沒有救火那麼搶眼，但是一開始的防火做得好，卻能夠為公司省下大筆的鈔票、大量的心力，而且要比事後救火有效率得多。」

　　我說：「每回想起九一一事件，我就不禁想像當初應該如何防範這樣的悲劇發生。」 　　「我想大家都有這樣的感嘆。」喬說。「紐約的救火員為了挽救困在世貿大樓裏的生還者，不惜冒著生命危險跑上大樓，這種無私的英雄氣概令人深深佩服。不過其實這場悲劇是可以預防的。機場保全人員如果盡到職責，雖然不會登上報紙頭條，卻能避免這場悲劇的發生。」

　　「我了解，」我說。「我非常同意你的看法。不過這和六標準差設計有什麼關係？施行六標準差設計會有什麼結果？」 　　喬回答說，「採用六標準差設計的公司花在設計階段的時間和經費，遠超過一般業者投入的五％。一般企業多達七成的成本是花在成品或服務的修補上，但如果一開始就投入更大的心力，這方面的成本就可以大幅降低。其目標就是盡可能以『生產者』取代『檢驗者』。畢竟，生產商品、賺取利益的是生產者；所以這是很符合成本效益的。需要調整的地方減少，不像其他業者那樣得挖東牆補西牆。而且由於資源浪費的情形極少，成本也跟著降低。另外還有些無形的好處，員工對整體專案具有使命感，而不是光顧自己負責的部分。」

　　「天啊，這些聽起來都很棒！」我說。「我覺得這套方法可以應用在美國披薩，說不定我也可以。」 　　「朋友，最棒的是六標準差設計已經被證實有效。摩托羅拉（Motorola）最近把六標準差設計應用在呼叫器的設計以及生產上；根據《消費者報告》（Consumer Reports），這項產品幾乎毫無瑕疵。奇異公司號召兩萬名員工雷厲風行的進行六標準差設計，從發動機的葉片到處理客服電話，全都達到完美的境界。就像是變魔術一樣。」 　　「ＯＫ，我真是被打敗了。」我說，「這到底是怎麼運作的？最重要的是：我要怎麼開始？」