問題背後的問題

推薦文一 原來是組織氣候的問題！ ---------- 杜書伍

　　在求學、工作的過程中，我們不斷被灌輸要有擔當、要有責任感、不該推諉塞責，我們也都認同這樣的觀念與態度。但是，在組織日常運作當中，我們卻又經常看到、聽到這樣的現象：業績不好怪景氣差；行銷活動達不到效果怪公司給的資源不夠；專案進度延遲怪協力單位配合不力；部門績效不彰怪部屬素質能力太差；個人表現不佳怪主管沒教……。為什麼？人性使然！

　

　在組織行為當中，原本就存在趨吉避兇、自我保護的因子，而這些自然的現象具有傳染性，不加以注意而任其在組織中擴大，結果便形成一種推諉躲避責任的習性與文化，導向惡質的組織氣候。既然如此，則防範避免之道也要從良好組織氣候的營造著手。

　　首先，組織在功能職掌的分工上，應該盡量將每個單位、個人的工作範圍座落在一個完整的體系內，使其與其他單位、個人之間的相對應關係，有較為簡明的脈絡可循，減少職掌劃分所產生的灰色地帶，使得責任歸屬可以較為明確。

　　此外，組織當中應該非常明確地禁止成員將某些說詞當作問題發生的理由，並且立即點破其背後隱含的思維傾向，例如，「我已經跟他說了！」（但是否讓對方充分掌握事情的內涵與重要性？）「目前沒有進度是因為我在等他完成某部分」（但是否持續地跟催掌握？）這些說詞看似小事，在組織中也幾乎每天都會不斷聽到，然而，其背後隱含的，卻正是推諉塞責的態度，並且足以將組織氣候導往負面的方向。 　

　一般談論企業文化、組織氣候的書籍，慣常將題目談得很大，但是，如何維繫良好企業文化，營造好的組織氣候，卻必須從小處著手，這正是《問題背後的問題》一書值得推薦之處。當發現組織當中的政策落實度不佳，執行力出問題時，追根溯源，問題往往就出在組織氣候。

這也是一本非常容易閱讀的書，利用許多小故事、小案例，從不同的角度談論「個人擔當」這個中心主旨，並且提出具體可行的落實方法。對於所有職場工作者而言，是一本很好的「自省」手冊。建議可以將這本書隨手帶著，利用任何片段的時間，信手翻開任何一頁讀起，每次讀一、兩個篇章，然後仔細思考最近在工作中是否也出現類似的現象，相信可以有所收穫。

（杜書伍，現任聯強國際公司總裁兼執行長）

推薦文二 問題問對，答案就有了！ --------- 胡忠信

「問題問對，答案就出來了。」提出正確的問題，做正確的事，把事情做更好，不斷更新與突破，這是企業經營者每天不斷要自問，而且將思考化為行動力的課題。

丹麥哲學家齊克果說：「表象如浮標，本質如魚鉤。」一般人只看到水平面上的浮標，卻無法看透水平面下的魚鉤，唯有具備人文素養、宗教關懷、歷史視野的透徹洞察力，才能不為表象所惑，掌握問題的本質。《QBQ！問題背後的問題》正是提供齊克果式的洞察力思考，以實際生活經驗做例子，深入淺出，引證譬喻，將企業與生活合一，是一本有趣、生動、易讀、令人深思的企業管理指南。

企業理念來自一種崇高的價值觀：理性與道德，羞恥心與正義感，追求更美好的生活品質，對生命意義的終極關懷，對社區、社會、國家乃至全世界的承諾與認同，承擔企業的社會責任，建立知識經濟的全球觀。新競爭時代的經營者，必須展現實力、人際關係與領導力，進行「以德服人」的人格式領導。領導力是不斷挑戰現狀，提升員工的進取心，建立人與人之間的信賴，捍衛人性共有的道德基礎。

一流的企業領導者，必然基於上述核心價值觀，具備四大要件：1.誠實，2.具備願景，3.鼓舞士氣，4.能力卓越；用最簡單的定義來說，領導者就是以身作則，使別人願意為大家共同的願景而努力奮鬥的藝術。我們可以從本書的淺近例子，進一步吸取到經驗教訓：

1. 這是一個一切都在改變，遊戲規則也不斷改變的時代，我們必須不斷自問：我是不是隨著時代的改變而改變？我是不是隨著職務的改變而改變？我是不是讓別人也有所改變？我是不是使自己與組織「活到老，學到老，改造到老」？

2. 我是不是有願景、有責任感、有公信力、有溝通能力、不斷自我學習的領導人？

3. 我是不是有邏輯分析能力，不情緒用事，在做出決斷之時，我是不是保持理性、感性、意志三者的合一？我是不是修鍊而具有「心靈的高度抑制力」？

4. 任何的構想、企劃或方案，都必須化為有效率的執行力，我是不是具有宏觀、戰略、哲學、抽象思考能力，並運作團隊進行微觀管理？

5. 在做出重大決定之前，我是不是慎謀能斷，做出利弊得失之分析？在做出決定之後，我是不是以智慧、勇氣、決心貫徹到底？「凱撒在盧比克河畔猶豫不決，就再也不是凱撒了。」猶豫不決、瞻前顧後乃兵家之大忌。

6. 我是不是不斷吸收專業領域新知，具有深厚的人文素養？我是不是如飢似渴地追求新知？我是不是組織中的教育家與教練？

7. 在解決紛爭時，我對事不對人，先求事情的是非對錯（What is right？）、再問誰對誰錯（Who is right？）有了這種順序，才不會介入人事紛爭，被人情、感情用事所誤導，我有這種思維嗎？

自問自答上述七大問題，我們看到本書作者所提出的人生座右銘：「承諾用自己智力、心力和勞力解決問題，而且絕不再爭功諉過」；「隊友就是把你看透以後，仍覺得你是很好的人」；「身為領導者，需有一個謙遜的靈魂，外加一顆僕人的心」；「領導者並不是問題的解決者，而是問題的給予者」！

沒有錯，問題問對，答案就有了！這是一本值得推薦、反思的好書，我樂意為它寫推薦文，並向好友們提出一些心得報告。

（胡忠信，政治評論家、專欄作家、歷史學者）

推薦文三 星巴克熱情積極的服務態度 -------- 徐光宇

約翰‧米勒所寫的這本小書，輕薄短小、容易閱讀、言簡易賅、發人深省，我已迫不及待地想向大家推薦這本好書，因為我看完一遍之後，竟然在最後一章的最後一句「再讀一遍」的召喚下，又重新看完第二遍。

現在為了寫本書的推薦文，又看了第三遍，還做了小筆記，此刻內心不斷湧現「個人擔當」( Personal Accountability)概念的重要，甚至我還在隔天早上的統一星巴克營銷體驗營中，立即和全體店經理以上的領導幹部分享這次的讀書心得體會，就是前一天晚上讀完本書兩遍後的感想。

我覺得經過這次特別有意思的體驗後，我對「個人擔當」的信念，更加強化與進步，在此也特別感謝遠流出版公司，給我這次與讀者分享的機會。

作者提到：QBQ(問題背後的問題)最終極目標就是「行動」，而要實踐「個人擔當」的方法就是：先修鍊自己的想法，接著能問較好的問題，最後付諸行動。」

我們星巴克的每一位工作夥伴，在每天營運的過程中，就是不斷地在實踐 ”one cup at a time”（當下專注認真煮好一杯咖啡）的精神，這種一次務實地做一個選擇的積極態度，正是展現「個人擔當」改變世界的方法。

星巴克夥伴透過每一次和客人在店裡相遇的機會與瞬間，創造獨一無二的服務與體驗價值，在此同時也正考驗著每一位工作夥伴，是否能承擔起咖啡館的主人精神：「承諾用自己的智力、心力和勞力，熱情的解決問題，而且絕不再爭功諉過。」

這又和作者所提到「個人擔當」的重點，不在改變他人，而是先改變自己，進而改變現況的想法不謀而合，個人擔當就是一己力量(power of one)的實踐，就是每一位默默領導者日常生活的自我實踐。

在星巴克中我們強調「人人領導‧人人跟隨」，致力創建企業領袖品牌(Leader Brand)的格局，以謙虛的心與個人擔當為領導的基石，然而我們確實還有不懂的地方，仍然持續努力學習中。

我喜歡書中的這兩句話：「有擔當的人會責怪誰？誰都不怪，甚至包括自己在內。」作者還改寫了美國著名神學家尼布爾著名的祈禱文，「願上帝賜我平靜，接受我無法改變的人；願上帝賜我勇氣，改變我能改變的人；願上帝賜我智慧，了解那人就是我。」

（徐光宇，現任統一星巴克公司暨上海統一星巴克咖啡公司總經理）

關於個人擔當

那是明尼亞波利市區美好的一天，我途經石底餐廳（Rock Bottom），想吃頓簡單的午餐。餐廳人山人海，趕時間的我，很慶幸搶到了一張吧台邊的凳子，坐下幾分鐘後，有位年輕人端了一整拖盤的髒碟子，匆匆往廚房方向走去，他用眼角餘光注意到我，於是停下來，回頭說道：「先生，有人招呼您了嗎？」

「還沒有，」我說，「我只是想來一份沙拉和幾個麵包捲。」

「我替您拿來，先生。您想喝點什麼？」

「麻煩來杯健怡可口可樂。」

「對不起，我們只賣百事可樂，可以嗎？」

「啊，那就不用了，謝謝。」我面帶微笑，說道：「請給我一杯水加一片檸檬。」

「太好了，我馬上來。」他一溜煙不見了。

過了一下子，他送來沙拉、麵包捲和水，我向他道謝，這次他又一溜煙不見了，留下我這位滿意的顧客享用著餐點。

突然間，在我的左側有陣騷動，一股「熱情的氣息」在背後鼓動著，然後一隻「服務的長手臂」越過我的右肩，送來一罐外表冰涼、內在沁心的——你猜是什麼——健怡可口可樂！

「哇！」我說。「謝謝你！」

「不客氣，」他微笑以對，立刻又趕到別處去忙了。

我的第一個念頭是：「把這傢伙挖過來！」不管多費事！他顯然不是平庸之輩。我越是想到他做的那些額外的事，就越想找他聊聊，於是當他注意到我的時候，我招手請他過來。

「抱歉，我以為你們不賣可口可樂？」我問。

「沒錯，先生，我們不賣。」

「那這是從哪兒來的？」

「街角雜貨店，先生。」

我驚訝極了。

「誰付的錢？」我問。

「是我，才一塊錢而已。」

聽到這裡，讓我對他的專業產生深度思考，我原本想說的是「真酷！」，但實際卻說：「少來了，你忙得不可開交，哪有時間去買呢？」面帶笑容的他，在我眼前似乎變得更高更大。「不是我買的，先生。我請我的經理去買的！」

我簡直不敢相信。這不就是「權力下放」的觀念嗎？我猜每個人都希望看著自己的「老闆」，說道：「幫我弄杯健怡可口可樂來吧！」多棒的畫面呀。但是更進一步想，他的所作所為，正是「個人擔當」與「問題背後的問題」的最佳寫照。我們會在接下來的幾章中詳細探討QBQ，但此刻先來看看這位服務生的思考方式，以及他做的決策。

當時是中午尖峰時段；他已經忙不過來。但是，他注意到一位顧客好像必須招呼，於是決定盡力幫忙，即使這位客人並不在他的服務轄區內。我當然不曉得他當時在想些什麼，但許多人在面對類似狀況時，想到的是：

「為什麼每件事都該我做？」 「到底是誰負責這區域？」 「要等到什麼時候，管理階層才會提供更多商品？」 「為什麼老是人手不足？」 「顧客要到什麼時候才學會讀菜單？」

類似的想法與感受是情有可原的，尤其在沮喪時更是如此。然而，以上的問題全都不可取，不僅負面，又無助於改善現況。在本書其他的篇章，將把這類問題歸為「錯誤的問題」或「爛問題」，原因是提出這些問題既不正向，又缺乏行動力量。這些問題也與「個人擔當」的精神背道而馳，因為每個問題在在暗示某人或某事應該為問題或狀況負起責任。

然而不幸地，這些問題往往最早進入人的念頭中，可悲的是，在遭逢沮喪或某種挑戰時，一般人往往先產生負面和防衛的反應，這時最先出現腦海的，會是「錯誤的問題」。

往好處想，沮喪時刻也是立功的大好機會，而QBQ恰巧能幫大家好好把握這些機會。當腦中浮現「錯問題」時，我們可以選擇接受（「對呀！到底要等到什麼時候，才能獲得更多協助？」），或是選擇拒絕，並提出更好、更有擔當的問題，例如：「我該如何改變現狀？」以及「我該如何盡自己的力量，來支持我的團隊或組織？」

總而言之，QBQ的精髓是：

藉由提出更好的問題，當下做出更好的抉擇。

那位服務生正是如此。他沒有提出「錯問題」，因此沒有被眼前的狀況引導到負面去，相反地，他在當下便整理自己的思緒，做出更好的選擇、提出更好的問題。撇開用字遣詞不談，他的行為清楚地表現出那是有擔當的思維，例如：「我如何能幫上忙？」以及「我如何為你提供更好的服務？」而改變一切的，正是他的選擇。

離開餐廳前，我給了他一筆「不算小」的小費，我跟其他人一樣，把找來的二十五分錢放在吧台上（騙你的啦，其實我放了幾塊錢的小費。他真的當之無愧。）

幾個月後，我回到那家餐廳。當我問到「我最喜歡的服務生，雅各‧米勒」（我喜歡他的姓氏）時，老闆娘說：「抱歉，先生，雅各已經不……」

我馬上想：「天哪！你們竟留不住我的貼身服務員？你們留不住一位會注意顧客，心想：『現在我能為你提供什麼服務？』的人？」我真不敢相信他們竟放他離去。

但我什麼也沒對老闆娘說，只是打斷她的話：「天哪，你們留不住他嗎？」機靈的老闆娘答道：「喔，不是啦，先生，我們沒讓他走，而是讓他升任管理職位了。」。

我的第一個念頭是：「管理職位？真是浪費人才！」（如果你是管理者，想笑儘管笑吧。）

其實，在了解雅各的思維方式後，我對他能如此快速朝向既定目標前進並不意外。這也正是個人擔當所造就的不同之處——到頭來每個人都是贏家：顧客、同事、組織、每個人。

至於雅各本人呢，撇開小費與升遷不談，我不由得想到在雅各做了更好的抉擇、提出更好的問題，並做個有擔當的人之後，最大收穫其實是他對自己的觀感。

(5/5)

少責怪別人

「誰的錯？」

「誰沒有在期限內完成？」

「誰的失誤？」

問以上「誰」的問題時，我們其實是在找代罪羔羊，找個責備的對象。在目前談到的所有觀念中，「責備」是最普遍而且最容易產生不良後果的。請看下頁這幅圖，雙臂交疊、手指別人的樣子，我稱它為「企業的招牌動作」。如果有組織想用某個標誌來象徵他們，這幅圖經常派得上用場。

有一次，我坐車從猶他州的雪鳥滑雪度假村到鹽湖城機場時，與司機聊了起來，結果發現他還身兼這家運輸公司的業務經理。當話題來到「責怪」時，他說：「喔，我們公司充斥著一大堆責怪哩！」

「真的？」我希望他繼續說。

「是啊，」他說。「接待小姐責怪接駁人員，接駁人員責怪司機，司機責怪業務，業務又怪到我頭上……」

我打岔道：「貴公司有幾個人？」

「十二個，」他說。十二個人！可見，玩責怪的遊戲是不需要很多人的。

從最小的團體到最大的企業，從最基層群眾到全世界最有權勢的人，一種名叫「責怪」的瘟疫正蔓延開來，幾乎無人得以倖免。執行長責怪副總裁，副總裁責怪經理，經理責怪員工，員工責怪客戶，客戶責怪政府，政府責怪人民，人民責怪政客，政客責怪學校，學校責怪家長，家長責怪青少年，青少年責怪爸爸，爸爸責怪媽媽，媽媽責怪她的經理，經理責怪副總裁，副總裁責怪執行長，沒完沒了。以上是所謂的「責怪鏈」，正因它如此真實，因此帶有一些滑稽的成分在內。

責怪以及問「究竟是誰搞的鬼」，對解決問題於事無補。反而製造恐懼，摧毀創造力，在人與人之間築起高牆。人們不藉由腦力激盪與團隊合作把事情做好，反而激烈地指責而一事無成。除非停止交相指責，開始實踐個人擔當，否則絕不可能發揮最大的潛能。

「我該如何解決問題？」

「我如何盡自己的力量推動這項計畫？」

「我該做哪些事，來一肩扛起眼前的成敗責任？」

企業的招牌動作：

責怪別人的手勢